La universidad suele analizarse desde fuera: rankings, financiación, resultados, reformas.
Pero cuando pasas tiempo dentro de una institución y hablas con personas que tienen experiencia en su gestión, descubres algo bastante más simple: las universidades no funcionan (o dejan de funcionar) por sus normas o por sus estructuras.
Funcionan por las personas.
Puede que esta sea la idea más importante que me llevo de la conversación que mantuve en el podcast con Samuel Baixauli.
Acaba de presentar su candidatura a rector de la Universidad de Murcia. Lleva más de 16 años ocupando distintos cargos de gestión (dirección de departamento, vicerrectorado y decanato) y conoce la universidad desde varios niveles de responsabilidad.
Pero esta conversación no fue una entrevista para desgranar un programa electoral.
Fue una oportunidad para pensar qué hace que una institución como la universidad funcione bien.
Si tuviera que condensar la idea que atravesó toda la conversación en una frase, sería esta:
Una universidad inteligente no se construye con normas ni estructuras. Se construye con personas.
Este artículo no pretende resumir la entrevista. Pretende compartir algunas ideas que fueron apareciendo y que, juntas, dibujan una forma concreta de entender la universidad.
El error organizativo más común: pensar que las instituciones son estructuras
Cuando pensamos en una universidad solemos imaginar edificios, laboratorios, presupuestos, titulaciones o rankings.
Pero si escuchas con atención a quienes han pasado años gestionando una institución así, aparece una idea bastante clara.
Una universidad, como cualquier organización, son personas. No son infraestructuras.
La frase puede parecer obvia. Y, sin embargo, muchas decisiones institucionales se toman como si la universidad fuera una máquina administrativa.
Y no lo es.
Es una organización hecha de personas.
Por eso variables como la confianza, la cultura compartida o el clima de trabajo terminan pesando tanto (o más) que muchas de las estructuras formales que aparecen en los organigramas.
Gobernanza: cuando la cultura importa más que la jerarquía
En una empresa privada, la toma de decisiones suele seguir una cadena de mando bastante clara.
En la universidad eso funciona de otra manera.
Samuel lo explicaba de forma bastante directa: una universidad necesita un modelo de gobierno que encaje con su cultura institucional.
No se puede dirigir una universidad pública como si fuera una empresa.
No porque una sea mejor que otra, sino porque la lógica que las organiza es distinta.
La empresa responde principalmente a criterios de mercado y rentabilidad.
La universidad pública responde a una misión social más amplia: formar ciudadanos, generar conocimiento y transferirlo a la sociedad.
No podemos organizar una universidad pública como si fuera una empresa que responde únicamente a la lógica del mercado.
Pero hay otra razón menos visible.
Las decisiones dentro de una institución como la universidad no son solo técnicas o administrativas. También están atravesadas por factores culturales y emocionales.
Las facultades, los departamentos, las titulaciones o los grupos de investigación no son solo unidades organizativas.
Son comunidades humanas con historia, identidad y vínculos.
Ignorar esa dimensión suele producir decisiones técnicamente correctas… pero institucionalmente frágiles.
Por eso gobernar una universidad exige algo más que jerarquía.
Exige entender la cultura que sostiene la institución.
Burocracia: cuando intentar evitar errores acaba bloqueando la actividad
Uno de los temas más claros de la entrevista fue la burocracia.
La universidad ha ido acumulando normativa durante años con un objetivo legítimo: evitar errores, irregularidades o abusos.
Pero ese intento de garantizar todo puede producir el efecto contrario.
Cuando cada proceso exige múltiples aprobaciones, documentos o controles, la institución pierde agilidad.
Y cuando una organización pierde agilidad, ocurren dos cosas:
Algunas iniciativas no llegan a ponerse en marcha.
Otras se desarrollan fuera de la institución.
En palabras de Samuel, el problema no es solo tecnológico.
Digitalizar procedimientos no resuelve nada si los procesos siguen mal diseñados.
Porque acelerar un proceso ineficiente solo consigue una cosa: hacerlo ineficiente más rápido.
Inteligencia artificial: el cambio no es solo tecnológico, es cultural
La inteligencia artificial apareció inevitablemente en la conversación. Pero el punto más interesante no fue tecnológico, sino cultural.
Samuel señalaba algo que ya estamos empezando a ver: los estudiantes llegan a la universidad con herramientas que a veces dominan antes que el propio profesorado. Eso rompe un patrón histórico. Con internet o con otras tecnologías anteriores, la universidad tuvo tiempo para adaptarse antes que la sociedad. Con la inteligencia artificial ese margen prácticamente ha desaparecido.
La tecnología llega al mismo tiempo a estudiantes, profesores y ciudadanos. Y eso obliga a una adaptación mucho más rápida.
Pero el reto no es solo incorporar nuevas herramientas. El cambio más profundo está en cómo las personas se relacionan con la universidad.
Los futuros estudiantes esperarán preguntarle a un asistente de inteligencia artificial qué pueden estudiar, qué salidas tiene una carrera o cuál es su horario
La información ya no se busca como antes. Ahora se pregunta. Y se esperan respuestas inmediatas.
Investigación y transferencia: dos mundos que nunca debieron separarse
Otro tema que apareció en la conversación fue la relación entre investigación y transferencia. Con frecuencia se presentan como dos actividades distintas, pero Samuel plantea que investigar y transferir deberían formar parte del mismo proceso.
Primero se genera conocimiento. Después ese conocimiento encuentra formas de aplicarse en la sociedad: a veces en forma de innovación empresarial, otras en forma de mejora educativa, social o cultural.
La lógica de fondo es sencilla: la investigación cobra sentido cuando encuentra caminos para salir de la universidad.
Liderar no es mandar. Es construir equipo.
Para Samuel, dirigir una institución compleja no consiste en concentrar capacidad en una sola persona, sino en rodearse de personas mejores que uno mismo en distintos ámbitos.
Soy un jugador de equipo: el rendimiento individual mejora cuando los que te rodean son mejores que tú.
Por eso hablaba de construir un equipo formado por personas a las que admira por alguna cualidad. Y señalaba una que considera imprescindible en cualquier gestor: la empatía.
Gestionar instituciones complejas exige algo más que capacidad técnica. Exige escuchar y aceptar que muchas decisiones deben ajustarse cuando aparecen nuevos argumentos.
Las universidades son instituciones complejas. Pero después de escuchar a quienes han pasado años gestionándolas, la conclusión acaba siendo bastante simple:
Las universidades inteligentes funcionan por las personas.
La entrevista completa
Este artículo recoge solo algunas ideas que aparecieron durante la conversación.
Si te interesa escuchar la entrevista completa con más contexto, ejemplos y matices, puedes hacerlo en: Spotify, Youtube Podcast, iVoox o en Apple Podcast.
Y si quieres saber más sobre el programa y la candidatura a Rector de Samuel, aquí tienes más información.
